报道说2014年10月31日是MSN messenger在中国的最后一天，微博、微信上诸多朋友用各种图各种段子缅怀MSN在中国曾经的美好时光。我今天（11月1日）尝试登陆一下MSN，能上去，但上面的500多好友列表无一点亮。我现在创业，曾经服务过MSN中国近4年，回想起那4年的光阴，做个简单的总结，也算梳理思路，期望对自己、对他人有点滴帮助。

梳理前，有必要先介绍几个背景：

首先，MSN是中国网民对于Windows live Messenger的简称（所以后面讲MSN，都指这个），在国内，其实还有MSN中文网站（会继续运营）；搜索业务bing；收购的skype以及2005-2007年收购整合的无线业务；hotmail等等。微软在中国运营互联网业务是按照合资公司（JV）的套路做的，合资方是微软和一家投资公司（具体是谁，大家可以百度），微软将技术和产品授权给合资公司，合资公司负责拿拍照、市场运营等。合资公司的策划和组建花了大约1年时间，2005年5月份MSN正式落地国内（以前我们也能用MSN，但没在中国运营）。

合资公司将MSN上的网络广告业务全部独家授权给国内当时最大的网络营销公司，当时自己即在该公司负责组建一家子公司来运营MSN销售业务。从2004年底组建到2008年离开，自己虽不在微软或MSN公司，但4年只干销售MSN广告这一件事，同当时微软及MSN兄弟们为中国区的发展经常会山会海，现在想起，梳理得失，期望有所收获。

第一：MSN在中国为啥玩不转

这个问题有点大，引申一下更大，就是国外互联网公司在中国能玩转吗？为啥大多玩不转？好多朋友对于ebay、yahoo、google以及MSN在中国从市场本地化、资本投入、团队、政策影响等等维度做了总结，我这边只从一个角度讲。就是授权。

我讲一个例子，2005年某天，因为广告产品（某广告位置和形式）的原因，我给MSN的兄弟写了封邮件，这封邮件后来转到香港（微软大中华区所在地），再转到伦敦（微软亚太区总部），最后转到Redmond，这样一周过去，环太平洋差不多转一圈（邮件来往，都是全抄送），最后当然，问题也没解决，我们自个想了办法妥协。

这是个自己经历的很有意思的例子。以后，碰到类似的事情，我就特别注意观察。2005-2006这两年，腾讯危机感特别重，一方面无线业务如日中天，但已经意识到不可持续，游戏业务起步艰难；一方面MSN落地中国，盘踞白领市场；为了提高竞争力，06年挖走MSN中国区技术产品头以及市场经理。当到2007年，腾讯对QQ大幅改版（风格简洁，同时增加传情动漫等炫酷功能），反攻MSN成功时，我发现，衰落几成必然。

微软下决心在中国运营互联网业务，组成的MSN团队那些兄弟，个个都是精英好手，人才不缺；合资公司的另一个股东也誓言要做大中国市场，不惜投入，市场营销不缺预算；MSN产品在2005年前就已经形成一个白领核心用户群，当时口碑上佳。但2007年开始，MSN这款产品败象已露。最终关闭。最重要的原因在于授权。

这个授权不仅是管理授权、市场营销的本地化、销售政策及队伍的本地化。最重要的是产品本地化，给予本地产品团队足够权限，去修改甚至颠覆产品。但这一点，恰恰是国外具体公司最难做到的。

MSN在06年底推出传情动漫后，用户达到巅峰，当时我所知道的国内产品团队就曾提出建议，强化类似功能，引进AVATA，但奈何微软全球产品一盘棋，不会为中国市场让步，最后眼睁睁看QQ再次崛起……类似机会，不止错过一次。

对于产品修改甚至颠覆权力的授权，恰恰是国外网络巨头最难做到的。财务，管理，营销等，给出来都勉强，更不用谈产品。

今天，近7个亿的中国网民，分布在各个省份，1、2、3、4线城市需求的差异化巨大；任何一款在全球流行的产品，如果不在国内架设IDC、不进行本地化的产品修正，不给予本地产品（或服务）修改和研发能力，管理能力再牛，营销能力再强，我不会看好。3年时间，我们按这个观点，看看Uber、linkedin、evernote等等公司的表现，期待他们能正在做本地化产品，而不只是本地化营销。

第二，既然讲到产品，就按产品思路来分析看看

如果我们扩大范围，从微软整个互联网思路来看，一方面，是微软不愿意把产品权力下放到中国，当QQ的强力反攻时，产品力弱，造成溃败；一方面也是微软关于IM即时通信软件产品的定位一成不变引发的败局。

MSN最先推出时对手主要是ICQ和Yahoo Messenger，到2007年，MSN messenger（后名字改为Windows live messenger）已经成为全球最大的IM工具，但随着社会化网络兴起，facebook崛起，微软不断调整互联网战略，搜索，spaces（微软的社交网络产品）等等，精力分散，当2012年移动化大潮兴起时，发现MSN已经开始衰落；MSN同社会化网络的整合未完成，移动IM就已经开始风起云涌。

从产品的迭代来看，2007年后有2个巨大机会：一个是IM整合社交网络；一个是进化成移动IM。第一个机会，微软试图抓住，但有决心不够，在Spaces和搜索的战略间徘徊，错过良机。第二个计划，微软根本没打算去抓，最后干脆收购Skype。

以上分析，面大而全，其实，准确地对大的市场趋势进行判断，比如社会化移动化这两大趋势（最近出现智能化），确实需要功力；而如何结合趋势，做好产品迭代，则更需要决心。

做市场发展趋势分析以及用户需求挖掘无法两个方法：一个是获取用户行为数据，进行大数据分析；一个是时刻倾听用户，快速获取心理数据进行预判。大数据和快数据的结合，更有助于产品的升级迭代决策。

分析到最后，不自觉得给自己的问卷网（时刻倾听用户）做了个广告。而MSN在中国的死掉不是第一个，肯定也不是最后一个，任何国际公司，如若不将产品的规划升级甚至研发授权，将难以玩转中国市场；而任何互联网产品的迭代，要顺势而为，要时刻倾听用户，否则，总会被抛弃。

写毕，电脑右下角的双人MSN玩偶图标静静无声，属于她的时代已然离去，移动化的大潮早已汹涌而来。 

（作者系问卷网的创始人，原文链接：http://www.williamlong.info/archives/4032.html）